فولاد مبارکه؛ از مدیریت بحران تا بازسازی با تکیه بر سرمایه انسانی

به گزارش اقتصادنگار، سعید زرندی، مدیرعامل گروه فولاد مبارکه، در بیست‌ویکمین کنفرانس بین‌المللی توسعه منابع انسانی، با تشریح تجربه این مجموعه در مواجهه با شرایط جنگی، گفت: تصمیمات حوزه منابع انسانی فولاد مبارکه در این دوره حدود ۳۰ هزار نفر نیروی انسانی و نزدیک به ۱۰ هزار بازنشسته را تحت تاثیر قرار می‌داد. فولاد مبارکه به‌عنوان یک صنعت مادر، ارتباط گسترده‌ای با صنایع پایین‌دستی دارد و اختلال در فعالیت آن می‌تواند بخش قابل‌توجهی از زنجیره صنعت کشور را تحت تاثیر قرار دهد.
وی افزود: از اواخر اسفندماه، احتمال هدف قرار گرفتن واحدهای صنعتی و اقتصادی برای فولاد مبارکه جدی شده بود. بر همین اساس، در کنار استمرار تولید و برنامه‌ریزی برای بازسازی، دو موضوع منابع انسانی و بازار به‌عنوان محورهای اصلی تصمیم‌گیری تعیین شد.
زرندی تصریح کرد: حفظ آرامش حدود ۳۰ هزار نفر نیروی انسانی، یکی از اولویت‌های اصلی بود؛ زیرا در شرایط بحرانی، نگرانی کارکنان می‌تواند به یک بحران بزرگ‌تر در داخل سازمان تبدیل شود.
آمادگی پیش از بحران
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: این مجموعه پیش از آغاز جنگ نیز در چارچوب مطالعات آینده‌پژوهی، سناریوهای مختلف بحران را بررسی کرده بود. فشارهای اقتصادی، تحولات فناوری، مطالبات نیروی انسانی، خروج نیروهای دانشی و نحوه مواجهه با بحران از جمله موضوعاتی بود که مورد بررسی قرار گرفت.
وی ادامه داد: پس از آغاز حملات، اقدامات در دو محور انسان و ساختار دنبال شد. یکی از نخستین اقدامات، تشکیل جلسه شورای مدیران بود تا مدیران ضمن بازیابی آرامش خود، بتوانند سازمان را در شرایط بحرانی هدایت کنند.
زرندی افزود: یکی از تصمیمات مهم، جلوگیری از بیکاری کارکنان بود. حتی در شرایطی که بخشی از کارخانه آسیب دیده بود، تلاش شد حقوق کارکنان پرداخت شود و هیچ‌یک از نیروها به بیمه بیکاری معرفی نشوند.
تخلیه ۲۷۰۰ نفر در کمتر از ۱۴ دقیقه
وی با اشاره به نخستین حمله به فولاد مبارکه گفت: در زمان حمله حدود ۲۷۰۰ نفر در مجموعه حضور داشتند، اما به دلیل آمادگی‌های قبلی، کارخانه در کمتر از ۱۴ دقیقه تخلیه شد.
به گفته زرندی، حدود ۴۰۰ دستگاه اتوبوس برای جابه‌جایی کارکنان در نظر گرفته شده بود و برخلاف شرایط معمول، در زمان بحران در اختیار مجموعه باقی ماند. این اتوبوس‌ها در سه سطح داخل کارخانه، خروجی‌ها و مراکز مختلف مستقر شدند تا کارکنان در کوتاه‌ترین زمان ممکن به نقاط امن منتقل شوند.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه تاکید کرد: تجربه این حادثه نشان داد که مدیریت بحران از لحظه وقوع حادثه آغاز نمی‌شود، بلکه بخش مهمی از آن باید پیش از وقوع بحران طراحی و اجرا شده باشد.
طراحی ۴۵ بسته دانشی برای مشاغل بحرانی
زرندی با اشاره به آسیب‌های واردشده به بخش‌هایی از کارخانه گفت: در جریان بازسازی، شرایطی ایجاد شد که نمونه استاندارد و آماده‌ای برای آن وجود نداشت. برای نمونه، آسیب‌دیدگی سقف فولادسازی در ارتفاع حدود ۸۰ متری، الزامات ایمنی ویژه‌ای را برای حضور کارکنان و انجام عملیات بازسازی ایجاد کرد.
وی افزود: در نهایت ۴۵ بسته دانشی برای مشاغل بحرانی طراحی و ۱۲۰ نفر از کارکنان به‌عنوان خبرگان کلیدی دوران بحران شناسایی شدند.
جانشین‌پروری؛ از برنامه توسعه تا ضرورت بحران
زرندی یکی دیگر از اقدامات مهم را توسعه جانشین‌پروری عنوان کرد و گفت: پیش از جنگ، جانشین‌پروری یکی از برنامه‌های منابع انسانی بود، اما با آغاز بحران به یک ضرورت تبدیل شد.
وی ادامه داد: برای حدود ۸۵ درصد مشاغل، جانشین مشخص شد تا در صورت عدم حضور مدیران یا نیروهای کلیدی، فعالیت سازمان بدون وقفه ادامه پیدا کند.
حمایت از کارکنان و حفظ سرمایه انسانی
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه خاطرنشان کرد: پس از حملات، حفاظت از کارکنان و رسیدگی به آسیب‌دیدگان در اولویت قرار گرفت و در ادامه درمان، معیشت، سلامت روان و آماده‌سازی برای بازگشت به کار دنبال شد.
وی افزود: یکی از مهم‌ترین اقدامات، حفظ امنیت روانی کارکنان بود. تیم‌های مددکاری در خطوط تولید حضور پیدا کردند و کانالی با عنوان «ندای آرامش» برای ارتباط کارکنان با مشاوران روان‌شناسی راه‌اندازی شد. در این دوره ۳۹ دوره آموزشی در حوزه حمایت روانی برگزار شد که حدود ۱۶۵ هزار نفرساعت را شامل می‌شد.
زرندی همچنین به اقدامات انجام‌شده برای حفظ معیشت کارکنان اشاره کرد و گفت: علاوه بر کارکنان رسمی و امانی، تلاش شد وضعیت نیروهای پیمانکاری نیز مدیریت شود و در مقاطعی هزینه حقوق آنها پرداخت شد تا زنجیره انسانی سازمان حفظ شود.
آموزش و آماده‌سازی برای بازگشت به کار
وی با اشاره به بازگشت کارکنان به محیط کار گفت: پس از حدود ۳۰ روز فاصله از محیط کار، بازگشت نیروها به یک محیط صنعتی پیچیده و پرخطر نیازمند آمادگی مجدد بود. بر همین اساس، برنامه بازگشت به کار طراحی شد و آموزش‌های لازم برای تثبیت دانش و مهارت کارکنان در دستور کار قرار گرفت.
زرندی افزود: حدود ۸۵۰۰ نفر از کارکنان آموزش‌های ایمنی دریافت کردند و در مجموع ۴۱ اقدام مشخص قبل و بعد از بحران برای آماده‌سازی نیروی انسانی انجام شد.
وی ادامه داد: ۳۷۴۵ نفر از کارکنان نیز تحت ارزیابی روان‌شناختی قرار گرفتند تا اطمینان حاصل شود که نیروها از نظر جسمی، روانی و حرفه‌ای آمادگی بازگشت به محیط کار را دارند.
۶ هزار نیرو در مسیر بازسازی
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین تجربه‌های این مجموعه را استفاده از ظرفیت نیروهایی دانست که پس از آسیب‌دیدگی بخش‌هایی از کارخانه، امکان ادامه فعالیت در محل کار قبلی خود را نداشتند.
وی گفت: حدود ۶ هزار نفر از کارکنان عملا در بخش‌های قبلی خود امکان ادامه کار نداشتند، اما به جای خروج این نیروها از چرخه فعالیت، از ظرفیت آنها در فرآیند بازسازی استفاده شد.
زرندی افزود: انتقال نیروهای تخصصی به بخش‌های جدید بدون آموزش امکان‌پذیر نبود؛ بنابراین بازآموزی و آموزش مجدد آنها در دستور کار قرار گرفت. این تجربه نشان داد که می‌توان نیروی انسانی آسیب‌دیده از بحران را به بخشی از ظرفیت بازسازی تبدیل کرد.
بهره‌وری؛ سرمایه‌ای برای روزهای بحران
وی با اشاره به سرمایه‌گذاری فولاد مبارکه در حوزه منابع انسانی گفت: در سال‌های گذشته شاخص‌های بهره‌وری نیروی انسانی، رضایت کارکنان و آموزش مورد توجه قرار گرفته بود. در سال ۱۴۰۴ نیز سرانه آموزش کارکنان به حدود ۹۱ ساعت رسید که در مجموع نزدیک به یک میلیون نفرساعت آموزش را شامل می‌شد.
زرندی تصریح کرد: بخشی از این سرمایه دانشی و آموزشی در زمان بحران به کمک سازمان آمد و نشان داد سرمایه‌گذاری در منابع انسانی تنها برای شرایط عادی نیست و در زمان بحران نیز ارزش خود را نشان می‌دهد.
مدیرعامل گروه فولاد مبارکه در جمع‌بندی این تجربه گفت: تاب‌آوری سازمانی زمانی معنا پیدا می‌کند که انسان‌ها در مرکز تصمیمات قرار داشته باشند. حفظ جان و سلامت کارکنان، امنیت روانی، معیشت و آینده شغلی آنها در کنار استمرار فعالیت و بازسازی، مجموعه ‌اقداماتی بود که به فولاد مبارکه کمک کرد در شرایط دشوار، انسجام سازمانی خود را حفظ کند و مسیر بازسازی و بازگشت به فعالیت عادی را دنبال کند